www.ekmdicamo.org
La comunità dei designer dello SportSystem

"Networks of Innovation" e le nuove regole dell’innovazione


di barbara   pubblicato Mer 27 Ottobre, 2004 [08:36 UTC]
[stampa]   [torna a modalità visualizzazione]

Di fronte alle crescenti complessità dell’ambiente di riferimento, economisti ed imprenditori sembrano essere tutti d’accordo: se vogliamo rimanere sul mercato, innovare è l’obiettivo primario. Ragionamento perfetto, ma come applicarlo concretamente? Il libro di Ilkka Tuomi “Networks of Innovation” affronta il problema e suggerisce alcune strade da percorrere.


Cambiano i modi di innovare

Negli ultimi decenni stiamo assistendo ad una vera e propria rivoluzione nelle modalità di innovazione adottate dalle imprese. E’ un processo inesorabile, sempre più veloce e diffuso, radicalmente diverso dalle tradizionali modalità di innovazione per una serie di fattori che verranno qui isolati, schematizzati ed in seguito approfonditi

Innovazione tradizionale

vs

Le nuove regole

Attori interessati:
 l'impresa (R&S)

  

Attori interessati:
 rete di attori, tra i quali
- l'impresa (R&S, produzione, marketing, distribuzione, ...)
- il consumatore
- le comunità (professionali, di consumatori, ...)
- i fornitori e la rete distributiva
- Università e Centri di Ricerca

Modello a intelligenza accentrata

  

Modello a intelligenza distribuita, derivante dall'interazione tra gli attori

Formale

  

Informale

Alla base:
- scienza
- sapere scientifico
- conoscenze codificate

  

Alla base: oltre al sapere scientifico,
- esperienza,
- sapere derivante dalla pratica
- conoscenze tacite


L’innovazione tradizionale

Tradizionalmente l’innovazione è stata concepita come il risultato di un percorso lineare che, dall’invenzione da parte di un inventore, arrivava al suo inserimento nel processo produttivo e alla successiva fase dell’industrializzazione. Consideriamo ad esempio ciò che è accaduto nella prima e seconda rivoluzione industriale: la spinta creativa era essenzialmente individuale, spontanea; questa trovava un’evoluzione successiva all’interno di un’organizzazione che sviluppava l’innovazione e il suo processo di industrializzazione fino alle fasi della produzione e distribuzione.
Il luogo principe in cui avvenivano le innovazioni era l’impresa, ed in particolare i laboratori di R&S, in cui i ricercatori applicavano il loro bagaglio di conoscenze scientifiche, codificate, per sviluppare nuovi prodotti, nuovi materiali, nuove tecniche di produzione.
Proprio perché l’intero processo di innovazione avveniva all’interno delle mura aziendali, si poteva definire come modello di innovazione ad intelligenza accentrata: l’unico sapere utilizzato era quello scientifico dei ricercatori che lavoravano all’interno della R&S.

Le nuove modalità di innovazione

Con l’evolversi dell’ambiente di riferimento, il modello di innovazione tradizionale non poteva più essere considerato efficiente.
Nell’attuale civiltà industriale avanzata, caratterizzata da problemi sempre più complessi e interconnessi, è richiesto alle imprese un maggiore sforzo creativo ed innovativo, che comporta necessariamente un ripensamento dell’intero processo di innovazione.
L’innovazione non può più essere localizzata all’interno di una singola azienda o in capo ad un singolo inventore, ma risulta essere il risultato di un processo distribuito di interazione sociale e collaborazione tra differenti attori, dove la base di conoscenze, la condivisione, l’apprendimento, la ricombinazione e l’accrescimento di queste giocano un ruolo fondamentale.
E’ proprio l’interazione tra più soggetti - specializzati in diversi campi del sapere e portatori anche di conoscenze tacite, non codificate, radicate nella pratica - a rappresentare oggi per le imprese la più potente forza propulsiva a disposizione: produce risultati migliori e più veloci in quanto prospettive diverse stimolano idee creative e percorsi innovativi diversi, se adeguatamente guidati, possono condurre a idee e soluzioni inaccessibili alla riflessione isolata.
Per lo sviluppo di un prodotto, ad esempio, sono sempre più necessarie risorse diverse (competenze informatiche e di design per la progettazione, conoscenze chimiche per lo studio dei materiali da impiegare, esperienza nelle tecniche produttive utilizzabili, contatto con il consumatore per la giusta percezione dei bisogni e desideri da soddisfare con il prodotto, etc.). Tali risorse, molto spesso disponibili solo all’esterno dei confini aziendali, possono essere fatte proprie da un’impresa e, opportunamente sviluppate e ricombinate, possono aprire nuovi business.

Un esempio per tutti: il Gore-tex, nato come materiale studiato appositamente per gli astronauti della Nasa, ha poi trovato numerose applicazioni in settori diversi da quello originario, basti pensare a quelli dell’abbigliamento e delle calzature sportive.
Può anche accadere che progetti innovativi sviluppati all’interno di un’azienda non trovino le necessarie risorse ed il necessario supporto internamente per svariate ragioni: i progetti non rientrano nel core business dell’azienda, non ci sono sufficienti risorse umane da dedicare al progetto, etc. Anche in questi casi i confini aziendali non dovrebbero rappresentare un limite alle potenzialità del progetto, che può uscire ed essere sviluppato da un’azienda esistente che ne ha visto le potenzialità oppure dare vita a nuovi spin-offs. E’ questo il caso ad esempio di molte tecnologie sviluppate all’interno del PARC (Palo Alto Research Center) della Xerox, acquistate da società come Apple, ovvero alla base della nascita di nuove società, tra le quali ad esempio 3Com, Adobe e SynOptics?.
Questi esempi ci portano ad affermare che, proprio perché le conoscenze sono diffuse in una rete di attori diversi e il processo di innovazione rappresenta un modello a intelligenza distribuita, le imprese dovrebbero sempre più cercare di entrare in contatto con il patrimonio di conoscenze disponibile.
Questo significa non solo favorire la creatività e l’innovazione all’interno dell’impresa ma riuscire anche a collegarla a spunti innovativi provenienti dall’esterno; nonché prevedere sentieri sia interni che esterni per l’intero processo di sviluppo dei prodotti.
E’ in questo senso che l’innovazione si connota come un processo aperto, diffuso ed informale, frutto dell’interazione di svariati attori, in una logica collaborativa che spesso produce risultati tanto positivi quanto inaspettati.
In contrapposizione al sapere formale, basato sulla scienza e conoscenze codificate, proprio dell’innovazione tradizionale, ora entrano in gioco anche l’esperienza e un differente tipo di conoscenza, la conoscenza tacita, che si trova radicata nella pratica dei vari attori protagonisti dell’innovazione sebbene in modo informale e non codificato.

Immagine Immagine


I nuovi attori dell’innovazione

Considerando l’innovazione come un fenomeno derivante dall’interazione tra più attori, appare di fondamentale importanza per un’impresa cercare di individuare tali soggetti che, entrando in contatto con l’impresa, possono contribuire ad incrementarne la base di conoscenze e competenze a disposizione.
In particolare, alcuni attori chiave potrebbero essere individuati in varie comunità che condividono una pratica o una professione, consumatori e comunità di consumatori, fornitori e distributori, Università e laboratori di ricerca.

Le comunità
Alcuni studiosi, hanno individuato la presenza emergente di nuove strutture, le quali sembrano accrescere le potenzialità di creazione di nuova conoscenza, apprendimento e know how: le communities of practice.
Tali comunità raggruppano individui (ed organizzazioni) che si aggregano spontaneamente e in modo informale per condividere una pratica comune, ovvero attività, esperienze, interessi, passioni ed aspirazioni comuni, o per cercare di risolvere un particolare problema, costituendo una fitta rete di relazioni, anche molto dinamiche, che rielaborano le esperienze all’interno di specifici contesti di azione, favoriscono l’apprendimento e generano nuova conoscenza.
Alcune si incontrano regolarmente attraverso incontri diretti, face-to-face, altre invece stabiliscono modalità di collegamento “a distanza”, attraverso l’uso delle nuove ICT.
In particolare, le comunità professionali accolgono professionisti che condividono gli stessi compiti e le stesse attività e che riescono a trovare soluzioni ad eventuali problemi comuni attraverso lo scambio delle loro esperienze.
Basti pensare al design e alla fitta comunità di designer che opera in luoghi anche molto distanti, ma che frequentemente si scambia idee, spunti creativi, e si influenza reciprocamente nello sviluppo di progetti.
Anche le comunità verticali di settore costituiscono un ambiente di scambio e di interazione che consente la diffusione di conoscenze e facilita un approccio creativo alla soluzione dei problemi.
Si caratterizzano per rappresentare dei “momenti di incontro tra operatori che operano a vario titolo in determinate industrie e che intendono accedere a contenuti rilevanti oltre che a opportunità di business” (Micelli, 2000). Solitamente i membri, tra loro anche molto diversi, appartengono a una specifica filiera produttiva, e costituiscono in questo modo una rete di fornitori, distributori, clienti che consente una “stabilizzazione” dei rapporti, in un’ottica di partecipazione e collaborazione.
I distretti industriali italiani, in questo senso, potrebbero rappresentare degli esempi della formazione di comunità professionali e verticali: essi infatti rappresentano dei luoghi di interazione, apprendimento e anche formazione grazie ai quali vengono condivise le conoscenze – a volte anche tacite e contestuali – presenti in un territorio e prodotte risposte creative e innovative in grado di far conseguire un vantaggio competitivo anche duraturo.
Ecco allora che le imprese dovrebbero entrare in contatto ed in qualche modo “sostenere” tali comunità, al fine di trarre dei benefici in termini di:


Il consumatore e le comunità di consumatori
Nel processo di co-produzione del valore interviene inoltre sempre con più forza il consumatore.
Il consumatore infatti deve essere considerato il soggetto centrale di ogni processo di innovazione, l’attore principale capace di guidare le spinte innovative (Von Hippel, users as innovators).
Un esempio può chiarire il potenziale di innovazione insito nei consumatori: la maggior parte dei ricavi e degli utili degli operatori telefonici in Europa è data oggi dagli sms. Quando questa tecnologia venne introdotta come parte dello standard gsm era stata principalmente pensata dalle società telefoniche come strumento per notificare al cliente i messaggi in segreteria in attesa di ascolto, e nessuno immaginava i vari modi in cui il consumatore ha poi interpretato la funzione messaggi di testo!
Particolare rilievo deve allora assumere il monitoraggio dei gusti dei consumatori al fine della soddisfazione dei loro bisogni e desideri.
La crescente attenzione non solo agli aspetti più tecnico-prestazionali dei prodotti da parte dei designers ma anche al loro aspetto estetico può ad esempio essere vista come la necessaria risposta ad un’evoluzione del consumatore verso un soggetto più maturo e complesso, portatore di nuovi e differenziati bisogni, attento anche agli attributi più immateriali del prodotto, proprio per i significati ad essi attribuiti dall’utente.
Risulta quindi importante la costruzione di relazioni di scambio di informazioni e conoscenze tra consumatori e imprese.
Internet può costituire una piattaforma ideale attraverso la quale le imprese possono interagire con l’utilizzatore finale, al fine di accrescere la personalizzazione dell’offerta, sviluppare appropriati criteri di segmentazione della domanda, coltivare un rapporto di fiducia e fidelizzazione con il consumatore finale ed, infine, sviluppare relazioni di scambio con le nascenti comunità virtuali di consumatori.
Queste ultime rappresentano forme di aggregazione e di organizzazione del consumo significative e di importanza crescente, che, attraverso il learning by using e l’interazione tra i vari membri, si confrontano per soddisfare al meglio un bisogno che si riconosce in una particolare area di consumo.
Tali comunità possono condividere un hobby, come ad esempio nel caso di Gardenweb (comunità di amanti del giardinaggio che si scambiano consigli, suggerimenti d’acquisto, valutazioni di prodotti); una passione (la condivisione della passione per la moto è ad esempio alla base della comunità Ducati, una finestra sul mondo delle due ruote nella quale gli appassionati trovano appuntamenti e raduni due ruote, confrontano prodotti, propongono soluzioni); preoccupazioni e dubbi (relativi ad esempio all’educazione dei figli, come nel caso della comunità di genitori Parentsplace).
L’interazione con tali comunità risulta di fondamentale importanza per le imprese e iresponsabili della progettazione, in quanto rappresentano una fonte di informazioni, discussioni, sperimentazioni utili per lo sviluppo delle competenze creative dell’impresa, fungendo da stimolo al cambiamento e all’innovazione.

I fornitori e la rete distributiva
Non a caso molte aziende coinvolgono nello sviluppo dei propri prodotti, i fornitori, i quali molto spesso detengono particolari conoscenze o dispongono di particolari tecnologie.
Metti assieme ad esempio Alpinestars, leader mondiale per le calzature e l’abbigliamento da moto, e Pirelli, affermato produttore di pneumatici: la collaborazione ha portato allo studio delle mescole ottimali per le suole degli stivali da moto in relazione alle diverse specialità e quindi alle diverse caratteristiche di usura degli stessi.
Anche la rete distributiva può svolgere un ruolo fondamentale come fonte di creatività ed innovazione. Non bisogna infatti dimenticare il suo contatto con l’utilizzatore finale e quindi la possibilità di meglio capire le evoluzioni dei suoi bisogni e desideri.

Università e centri di ricerca
Avviare collaborazioni tra istituzioni del mondo accademico e imprenditoriale può produrre i suoi frutti. E’ per questo motivo che varie comunità professionali sostengono e sono sostenute anche da comunità più ampie, come ad esempio da centri di conoscenza regionali, parchi scientifici, ecc. E’ questo il caso delle complesse relazioni tra scienziati nella Silicon Valley, o di importanti case farmaceutiche (Novartis, Amgen, Biogen, e molte altre) che hanno localizzato i loro laboratori di ricerca in prossimità del Mit in modo che scienziati di queste industrie possano trarre beneficio dai contatti e dalla vicinanza scientifica con tale istituto.

Concludendo, se i modi di innovare stanno velocemente cambiando, le imprese devono compiere gli sforzi necessari al fine non solo di accrescere le competenze progettuali interne ma anche di costruire una fitta rete di relazioni con i vari attori che, con diverse modalità e con apporti differenziati, possono accrescere il potenziale di creatività ed innovazione dell’impresa.

Vuoi saperne di più?
Puoi leggere alcuni libri: